喬爾．克茲曼帶領普華永道會計師事務所（PricewaterhouseCoopers，世界上最大的專業服務公司）一群專家，花了四年時間，研究了350家新創企業，並且深入訪談了幾百位創投業者、企業執行長（CEO）、董事會成員、和天使投資人。研究小組的使命是徹底了解新創企業的各個層面，並找出方法和工具為各行各業的新生公司勾繪出成功的路徑。

1. 組成至少3到4位成員的大型創業團隊。

2. 確實延攬一位銷售或行銷人才進入創業團隊。

3. 團隊是成功的關鍵。

4. 在建立事業時，別擔心資金退場策略。

5. 妥善管理現金。

6. 鎖定某一個市場區隔。

7. 慎選首位顧客，奠定發展基礎。

8. 籌組有實效的董事會，不只是“看門狗”而已，還必須是“導師兼鬥士”。

9. 創建獨特且高品質的產品或服務，然後打上不容易被忘記的品牌名稱。

10. 抱持熱忱，享受創業過程。

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只看以上10條法則，任何人只要上網搜尋「創業」兩字，必能找到不下數萬條。知易行難，其中一樣難的就是不知如何應用於自家公司。作者在四年內多次訪問了不同公司在不同階段的狀況，例如始創﹑收支平衡﹑有盈餘，仍處於困難甚至已破產等等，各公司負責人均分享親身經驗，有助初創者了解其大概實行方法。

其中上述第6則有助初創者決定目標市場，以下是作者的發現：

對新創企業來說，比較大的市場（不管實際的或只是融資初期的感覺）不見得比較有利。一些做得不怎麼成功的企業就曾經主張：它們主攻的市場規模有多麼龐大，所以需要募得比較多的資金來打入這些「傳說中」的大市場；相對地，一開始只將目標鎖定在較小市場的公司，雖然在「市場規模」這把「斧頭」的得分偏低，卻經常能夠妥善管理其成長，並長期為公司和股東創造價值。

例如Captivate Network的CEO Mike DiFranza就發現在乘搭電梯時，有些人總是顯得不自在（當智能電話還未盛行時），或向外望，或看手錶，以盡量避免彼此的目光相遇。假如在電梯內裝設平面顯示器來播放影視節目，以供乘客在無聊在「垂直旅途」中觀賞，效果應該不錯吧。一個我們已經習慣存在，認為是理所當然的事，原來當初是這樣創造出來的。DiFranza與同事研討的第一個問題就是：有市場嗎？市場規模有多大？Captivate Network請了Nielson Media Research做了市場研究，平均每個人每個月搭乘電梯120分鐘或一年搭乘24小時。經過計算之後，Captivate Network保證每個觀眾在一個月內會看到廣告12次，在當時，沒有任何其他媒體敢對其廣告曝光率打出相同水準的包票。它的市場不是全國觀眾，而是在特定場合特定時候出現的觀眾，而且每次出現的時間都是短暫的。最後，Captivate Network不但成為行內第一人，公司穩定地成長，更是911事件之後，逆勢成長的廣告公司。

與開發處女地完全相反的例子是Unica Corporation，CEO Yuchun Lee在書中分享了進入市場的最佳時機。他選擇了不是全新狀態﹑仍處於起步階段的「第二波」，這是他在研究眾多成功新生企業之後領悟出來的，打先鋒的「第一波」創業者所冒的風險遠大於後進者。這樣可以免除花心思去構想產品特質，顧客已經在產品有相當程度的認識，只是需要找現有產品當作範本，專心開發更好的產品就行。這似乎有別於眾多創業者的理念，很多人都認為一定要為市場帶來新的主意，但事實科技發展至此，很多很好的主意已被開發，創業者可以轉變一下想法，去延續或改良已被開發的產品。